نمودار سازمانی نیز یک نماد قابل رویت از کل فعالیت ها و فرآیند های سازمان است
ساختارهای سازمانی تحت تاثیر :
هسته ی عملیاتی(The operating core) : کارکنانی که درزمینه ی تولیدات ــ کالا یا خدمات ــ سازمان کارهای اصلی را انجام می دهند.
مدیران رده ی میانی (The middle line) : مدیرانی که بین هسته عملیاتی و مدیریت عالی سازمان ارتباط برقرار می کنند.
مدیران عالی (The strategic Apex) : مدیرانی که در راس هرم راهبردی جای می گیرند و کسانی که مسوولیت کل سازمان را بر عهده دارند.
متخصصان فنی (The strategic Apex) : تحلیل گرانی که عهده دار استانداردهایی در سازمان هستند.
نیروهای پشتیبانی (The support staff) : کسانی که وظیفه ی ستادی و پشتیبانی دارند و در پیوند با فعالیت های سازمان ، خدمات کمکی ارایه می نمایند.
برخی کارکرد های پنج رکن اصلی سازمان :
الف ) هسته ی عملیاتی: این هسته کارکنانی را در بر می گیرد که کار اصلی تولید فرآورده و دادن خدمات را به گونه مستقیم به عهده دارند. این متصدیان چهار وظیفه ی بنیادی دارند.
1- وارده های لازم را برای تولید تامین کنند.
2- وارده را به فرآورده تبدیل کند
3- فرآورده را بخش کند.
4- برای امور مربوط به وارده عملیات و فرآورده ها ،خدمات لازم را فراهم کند.
ب) راس راهبردی : در برابر هسته عملیاتی راس راهبردی جای دارد. در این جا کسانی هستند که
مسوولیت کلی سازمان را بر دوش می کشند و عهده دار امور کلی می باشند.مسوولیت انجام گرفتن ماموریت سازمان به عهده راس راهبردی می باشد. مسوولیت مزبوردر بر گیرنده سه دسته وظیفه است:
1- وظیفه سرپرستی مستقیم
2- وظیفه برون سازمانی
3- روشن ساختن راهبرد (استراتژیک) سازمان
ت ) ستاد تخصصی : در این ستاد تحلیل گران از راه تاثیر گذاری برکاردیگران به سازمان یاری می دهند.
این تحلیل گران از حوزه عملیات بدورند. در واقع این گروه کارهای معینی را در سازمان استاندارد می کنند.
در برابر سه نوع استاندارد کردن سه دسته تحلیل گر را می توان شناخت :
1- تحلیل گران مطالعه کار که فرایندهای کار را استاندارد می کنند، مهندسان صنایع
2- تحلیل گران برنامه ریزی و نظارت که بازده کار را استاندارد می کنند. مانند مهندسان نظارت بر کیفیت
3-تحلیل گران امور کارکنان که مهارت ها را استاندارد می کنند.مانند استخدام کنندگان
ث) ستاد پشتیبانی : بسیاری از واحد های پشتیبانی خود گردان هستند .این واحد ها هر یک سازمانی
کوچک به شمار می آیند و بسیاری از آنها مانند خدمات چاپ در یک دانشگاه ،در داخل خود دارای هسته
عملیاتی هستند. این واحد ها منابع را از سازمان می گیرند و در برابر ،خدمات ویژه ای در اختیار آن می
گذارند. ولی مستقل از هسته ی عملیاتی کار می کنند. برای نمونه اگر اداره تعمیر و نگهداری و رستوران
در یک کارخانه را با یکدیگر مقایسه کنیم ،اولی یک خدمت مستقیم و پاره پیوند یافته هسته ی عملیاتی در حالی که دومی از هسته عملیاتی جداست.
هر یک از ارکان پنجگانه می تواند سازمان را تحت سلطه ی خود درآورد، و با توجه به رکنی که سازمان را در کنترل در آورده ساختار سازمان به شکلی خاص طراحی خواهد شد.
نحوی شکل گیری ساختار سازمانی:
اگر سازمان تحت تسلط و کنترل بدنه عملیانی باشد تصمیمات به صورت غیر متمرکز و ساختار بوروکراسی حرفه ای (professional bureaucracy) ایجاد می گردد.
اگر بخش عالی سازمان قدرت را در دست گیرد کنترل متمرکز ایجاد شده نوعی ساختار ساده simple structure) متمرکزحاصل می گردد.
اگر بخش میانی گرداننده اصلی سازمان شود ، واحدهای تقریبا“ مستقلی تشکیل شده و ساختار بخشی یا شعبه ای divisonal structure))ایجاد می شود.
اگر متخصصان ستاد فنی و تحلیل گران آن بر سازمان تسلط یابند،کنترل ها از طریق استانداردها و ضابطه های دقیق اعمال شده و بوروکراسی ماشینی (machine bureaucracy) بوجود می آید.
اگر ستادهای پشتیبانی نقش غالب و مسلط را پیدا کنند ،کنترل از طریق تفاهم بین اعضا اعمال شده و سازمان ویژه یا ادهوکراسیadhocracy)) حاصل می گردد.
با توجه به دیدگاه مینتزبرگ ، پنج نوع ساختار سازمانی وجود دارد که عبارت اند از:
ساختار ساده
ساختار دیوان سالاری ماشینی
ساختار دیوان سالاری حرفه ای
ساختار بخشی
ساختار ادهوکراسی
ساختار ساده در یک نگاه
توصیف ساختار ساده :
ویژگی برجسته ی ساختار ساده ،تکامل یافته نیست.
از داشتن ستاد تخصصی بی بهره است ویا ستاد تخصصی بسیار کوچکی دارد.
تقسیم کار آن روشن نیست.
واحد های آن گونه گون نیست.
سلسله مراتب آن کوتاه است.
شمار کارکنان ستاد پشتیبانی آن اندک است.
ساختاری زنده و هدف ها روشن است.
رفتار سازمانی دراین سازمان تا اندازه ای سامان یافته است.
هماهنگی بیشتر از راه سرپرستی مستقیم تامین می شود.
قدرت تصمیم گیری های برجسته در نزد رییس کل متمرکز می باشد.
راس هرم سازمانی بخش برجسته ساختار پدیدار است.
ارتباط ها غیر رسمی است. ( رییس کل مستقیم با پایین ترین فرد به گفتگو می نشیند.)
گردش کار انعطاف پذیر وشغل های هسته عملیاتی تا اندازه ای غیرتخصصی تعیین راهبرد از وظیفه های انحصاری رییس کل است. کارها معیار استانداردی ندارند.
ساختار ساده مخاطره آمیزترین پیکربندی هاست. زیرا به سلامت و گرایش یک نفر وابسته است.
یک حمله قلبی می تواند مکانیزم اصلی هماهنگی سازمان را به کلی به باد دهد.
ساختار دیوان سالاری ماشینی :
مسوولیت ها ومقررات در این ساختار استانداردشده است.
سلسله مراتب اختیار به روشنی مشخص می باشد.
در سراسر سازمان ارتباطات رسمی
گروه بندی بر اساس وظیفه
گستردگی هسته ی عملیاتی
تصمیم گیری تا اندازه ای متمرکز
گردش کار عقلایی
وظایف عملیاتی ساده ، تکراری ، یکنواخت و استاندارد شده
هسته ی عملیاتی رکن اصلی ساختار
اختیارات متمرکز
سازمان دارای ساختاری است که از روی تدبیر و آگاهانه تنظیم شده است.
ستاد تخصصی که جایگاه تحلیل گران استانداردگراست به عنوان بخش برجسته ی ساختار آشکار می شود.
دستورات از بالا به پایین واطلاعات از پایین به بالا گردش دارد. در این ساختار آشکارا برابر معیارهای کلاسیک مدیریت عمل می شود.
اختلاف دردیوان سالاری ماشینی حل نمی شود بلکه تنها در زیر سرپوش جای می گیرد تا کارها به انجام رسد.
سرپوش نیز مانند در بطری در بالا جای دارد.
نظام راهبردی در ساختار دیوان سالاری ماشینی دو ویژگی دارد:
1- باید از هر روی منطقی باشد.
2- جدایی کامل تدوین راهبرد و اجرای آن
برخی از معایب:
ماشین ازقطعات مکانیکی برپا شده است،اماساختارسازمانی ازافراد انسانی برپا می شود.
کارکنان هسته ی عملیات خود را برتر ازعامل های مکانیکی می دانند.
ماشین ها برای هدف هایی ویژه طراحی شده اند و اصلاح آنها هنگام دگرگون شدن محیط و اوضاع دشواراست
و لذا تطبیق پذیری مدیران بلند پایه ی سازمان با محیط کاری نسبتا“ ناشدنی و غیر ممکن است.
نتیجه: ساختار دیوان سالاری ماشینی یک پیکربندی انعطاف پذیر نیست و درست همانند یک ماشین تنها برای
یک هدف طراحی شده است و تنها در قلمرو محدود خود ، کارایی دارد و به سادگی نمی تواند خود
را با محیطی دیگر(پویا وپیچیده )سازگار کند.
دیوان سالاری حرفه ای:
کارعملیاتی این گونه سازمان ها ایستا ست.وبه رفتارازپیش تعیین شده وپیش بینی شدنی ، یعنی درواقع استاندارد شده می انجامد.
کارهای عملیاتی این سازمان ها پیچیده است.
سازمان مکانیزمی را برای هماهنگی بر می گزیند که امکان استاندارد کردن و نا متمرکز بودن را همزمان فراهم
کند. در این ساختار فرد متخصص با دیگر همکاران خود پیوند چندانی ندارد ولی با مراجعه کننده ی خود در
تماس نزدیک است.(کلاس درس استاد ، تیم عمل جراحی)
استانداردها در این ساختار اغلب از بیرون سازمان سرچشمه می گیرند.
برخورداری از فرایند لانه کبوتری
ستاد تخصصی و مدیریت خط میانی گستردگی چندانی ندارند.
فرآیند لانه کبوتری: نوعی فرآیند طبقه بندی است. افراد طبقه بندی می شوند و در یکی ازخانه ها جای می گیرند. این طبقه بندی افراد را از تصمیم گیری لحظه ای جدا می سازد.
مراجعه نکنند.
1- وظیفه تحلیل : طبقه بندی نیازهای مراجعه کنندگان دربرابرموقعیت های گوناگون تا بتواند برنامه ی استاندارد
ویژه ای به کارگیرد.
نتیجه : انفجار اطلاعات موجب شده است که طبقه ای کامل از سازمان بوجود آید که تنها افراد متخصص وحرفه ای می توانند در آن کارکنند و در نتیجه ،سازمان از نظر ماهیت کاری، هسته ی عملیاتی خود را از میان متخصصان بسیار آزموده بر می گزیند. در چنین حالتی فعالیت های سازمان رسمی ،کارها استاندارد و سیستم تصمیم گیری غیرمتمرکز است.
ساختاربخشی(واحد های مستقل)
در این ساختار واحدهایی در خط میانی به نام ”بخش“ وجود دارد.
قدرت ازبالا به سوی پایین سلسله مراتب جریان دارد.
هریک از بخش ها ،ساختار ویژه خود را دارد و بر اساس بازارهای خود بوجود می آیند.
اختیار لازم به هر یک از بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت کنند.
استقلال بخش ها از اداره مرکزی وجود دارد.
خط میانی پاره اصلی سازمان می باشد.
بخش ها به عنوان دیوان سالاری ماشینی شناخته می شوند.
محیط این ساختار همان محیط دل پسند دیوان سالاری ماشینی است.
این ساختار جمود رهبری را که در دیوان سالاری ماشینی وجود داشت از بین می برد.
درمیان همه ی پیکربندی ها میدان عمل محدود تری دارد.
نتیجه : درسازمان هایی که ساختار آنها مبتنی بر بخش می باشد، قدرت در دست مدیران خط میانی است.
این ساختار چیزی نیست به جز مجموعه ای از واحدهای مستقل که ساختار هر یک ،از نوعی دیوان سالاری ماشینی برخوردار است و فعالیت همه آنها را دفاتر مرکزی هماهنگ می کنند.
ساختار ادهوکراسی (ویژه موقت)
قوانین و مقررات رسمی به شدت سایر ساختارها نیست.
وجود ارتباطات افقی در کنار عمودی
سلسله مراتب عمودی وجود ندارد.
واحد ها جنبه دایمی و ثابت ندارند.
از شیوه های استاندارد شده دقیق و یکنواخت خبری نیست.
عدم تمرکز، انعطاف پذیری
همکاری گروهی در حل مسایل و انجام کارها تقویت می گردد.
عدم نیاز به سرپرستی ، زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادینه شده است.
این ساختار یک مدل ارگانیک(زنده) ،موقتی،حساس وپیوسته تغییر می کند . سطوح مدیریت در آن اندک است.
ادهوکراسی عالی ترین وسیله برای واکنش نسبت به تغیرات ،
تسهیل در نوع آوری وهماهنگی بین متخصصان گوناگون
هستند ولی تعارضات درونی ایجاد می کنند ونسبت به
بوروکراسی ها ازکارآیی کمتری برخوردارند.
نمونه های این ساختار ، ساختارهای ماتریسی و تئوری z
مینتزبرگ ،هنری،سازماندهی پنج الگوی کارساز/ترجمه ابوالحسن فقیهی،حسین وزیری سابقی.ــ تهران:مرکزآموزش مدیریت دولتی،1374
اعرابی ،محمد،طراحی ساختار سازمانی/ تهران دفتر پژوهش های فرهنگی،1376
ونوس،داور،تئوری های مدیریت/تهران موسسه کتاب مهربان نشر،1384